Formatando a cultura de uma organização para viabilizar mudanças bem-sucedidas

As organizações estão hoje enfrentando desafios associados ao acirramento da competitividade. As forças competitivas em ação já não têm fronteiras bem delineadas, não se limitando a produtos similares ou à guerra de preços. A crescente facilidade de acesso à tecnologia, torna a inovação uma ameaça constante e, se esta não for incentivada também dentro das próprias organizações através do uso do capital intelectual imanente de suas forças de trabalho, as organizações terão dificuldade em sobreviver. Este artigo visa proporcionar uma reflexão sobre a importância de se considerar o fator humano, e seu ambiente cultural, na gestão estratégica dos processos de mudança e chamar a atenção para as possibilidades de choques e resistências à mudanças

Diagnosticando a cultura organizacional atual:

Se a organização como um todo vivenciou experiências comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre as várias subculturas das unidades. O que se observa frequentemente é que grupos com experiência ocupacional semelhantes tendem a desenvolver culturas próprias no interior das organizações, por exemplo: a cultura dos gerentes, a dos engenheiros etc. Para decifrar a cultura de uma organização é preciso aflorar seus pressupostos básicos. O padrão específico que assumem estes pressupostos é denominado de paradigma cultural (geralmente do principal executivo ou fundador da empresa). Em termos metodológicos, Schein, propõe categorias para o processo de investigação do universo cultural de uma organização:

- Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros.

- Analisar as respostas e incidentes críticos da história da organização.

- Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura;

Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações surpreendentes   descobertas durante as entrevistas. Essa investigação conjunta poderá auxiliar no processo de desvendar as premissas básicas e seu padrão de interação para formar o paradigma cultural.

A semelhança evidente deste processo de diagnóstico com o de uma análise psicológica de um indivíduo é abordada por Hofstede (1984), para quem cultura é para o coletivo humano o que a personalidade é para um indivíduo. Ela determina a identidade de um grupo humano, da mesma forma que a personalidade determina a de um indivíduo. Estudando “valores” entendemos indivíduos, estudando “cultura” entendemos sociedades e organizações.

Funções e disfunções da cultura organizacional

**“**A cultura come a estratégia no café da manhã” – Peter Drucker

Cultura organizacional produz comportamentos funcionais que contribuem para que se alcancem as metas da organização. É também uma fonte de comportamentos desajustados que produzem efeitos adversos ao sucesso da organização. Uma função importante da cultura organizacional é distinguir uma organização de outras e de seu ambiente, proporcionando a esta uma identidade externa. De uma forma similar, cultura provê uma identidade para os membros da organização; ela os aloca em uma estrutura organizacional e ocupacional que é reconhecível por eles mesmos e pelos outros. Cultura também cria um senso de compromisso com uma entidade social maior do que o simples interesse pessoal. Cultura também é uma fonte de alta confiabilidade nas organizações e também proporciona para seus membros um esquema interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de posições e atividades em uma organização. Ela atua como um filtro de percepção, encorpado com estórias e mitos, os quais ganham significado a partir da rotina, eventos vivenciados frequentemente, assim como em situações únicas. Finalmente, cultura é um mecanismo de controle social. Através da cultura – particularmente uma forte e efetiva – a organização define a realidade com a qual os seus membros irão viver. Estas socializam os novos membros de uma forma peculiar de fazer as coisas e periodicamente ressocializa seus membros mais antigos.

 A maior disfunção – consequência negativa – da cultura organizacional é a de criar barreiras à mudança. Uma organização de cultura forte produz membros com um conjunto de comportamentos explícitos que funcionaram bem no passado. Naturalmente, a expectativa é de que estes comportamentos também serão eficientes no futuro. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez na organização, dificultando as necessárias mudanças para as novas condições. Outra disfunção da cultura é que ela pode criar conflitos dentro da própria organização. Como sabemos, subculturas emergem frequentemente nas organizações. Subculturas podem se tornar tão coesas que acabam desenvolvendo valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organização. Um tipo de comportamento disfuncional é o de subculturas que se desenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da organização. Isto resulta em falta de coordenação interna que afeta adversamente as relações externas. Por exemplo, um departamento de Tecnologia da Informação pode implantar sistemas computadorizados que estejam além das habilidades da maioria dos empregados médios. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem resistir à nova tecnologia ou vivenciar um longo período de aprendizado. Relacionado com isto, subculturas orientadas para a mudança podem vivenciar conflitos com subculturas que não valorizam mudanças. Isto os impede de explorar novas soluções para os problemas da organização, criando uma cultura onde predomina a indecisão.

As limitações da cultura

 A cultura tem sido aceita como uma explicação para o comportamento organizacional, porém há limites para o uso da cultura como explicação para todo tipo de comportamento organizacional, pois: Primeiro: há muitas definições de cultura e, mesmo assim, não está ainda totalmente claro do que esta se compõe. Relacionado a isto, muitas de suas conceituações são originárias dos estudos de antropologia sobre culturas primitivas e podem não ser aplicáveis a sociedades e complexas organizações industriais e pós-industriais. Segundo: cultura é um conceito multifacetado o qual é difícil ser medido. Um problema adicional de medição é que pesquisadores usam questionários de escolha forçada o que impõe categorias predeterminadas ao invés de desenvolver teorias básicas com dados de culturas e organizações específicas. Terceiro: cultura pode acabar explicando comportamento organizacional de forma muito abrangente. O determinismo cultural, ou seja, a posição que todo comportamento é produto da cultura, ignora fatores econômicos, políticos, tecnológicos e biológicos como sendo explicações plausíveis. Um contra-argumento a esta crítica é que tecnologia e economia são produtos da cultura. Entretanto, a industrialização e suas respectivas variáveis são processos complexos, os quais são distintos da cultura e contribuem para o comportamento organizacional. Ou seja, cultura é uma variável chave, porém não a causa exclusiva para o comportamento organizacional.

Mudança organizacional:

O poder do diálogo do líder formata a cultura da companhia.

Devido ao fato que a cultura provê o contexto em que as pessoas da organização interpretam os eventos, os esforços em mudá-la podem ser corroídos por potenciais, apesar de bem-intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma companhia com uma cultura algo paternalista, decisões da gerência que visem aliviar o impacto da transição para os empregados, podem ser entendidas como evidências que nada irá realmente mudar. Outro exemplo seria uma empresa na qual a alta gerência tenha uma longa história em não delegar decisões importantes, ou pior ainda, onde o comitê operacional, pressionado pela alta administração, tome virtualmente todas as decisões em base consensual, uma prática que frequentemente leva a atrasos e indecisões.

Segundo Schein (1986), o planejamento de mudanças deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a estratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização. Por exemplo, se a estratégia de mudança da organização incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de empoderamento (empowerment) permeável por toda a organização, do contrário corre-se o risco de se criar apenas uma pequena burocracia, com menos níveis intermediários e mais atitudes negativas, pois a tomada de decisões continua centralizada nos altos níveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais. Para se criar o empoderamento em toda a organização, torna-se necessário uma transformação cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiança, autonomia e compartilhamento de informações entre a maioria dos indivíduos. Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em toda a organização, começando pela alta administração e principalmente pelo principal executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas já detêm o poder naturalmente, criando-se então a base cultural apropriada para permitir este poder aflorar.

Em uma mudança abrangente, tem que se confiar na jornada, como se a jornada e o destino fossem uma coisa só, e isto só é possível se as pessoas em toda a organização estiverem dispostas a abandonar crenças pessoais e inseguranças. Para que as pessoas possam abandonar crenças elas precisam assimilar que a mudança trará uma vantagem individual, pois considera um aumento de sua autonomia, ou seja, um trabalho mais livremente organizado, o que, proporciona vias de descarga psíquicas mais adaptadas às suas necessidades inerentes, fazendo então que o trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve se abrir, portanto, um espaço para discussão (espaço da palavra) com as pessoas e fazê-las se sentirem parte ativa e importante das mudanças. Ou seja, transformações culturais são complexas e demoradas, porém tentativas de mudanças efetivas sem a mudança da cultura, invariavelmente tropeçam, demandam muito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provêm o contexto adequado para a condução da estratégia da organização e proporcionam aos indivíduos menor carga psíquica e consequentemente menor sofrimento

Considerações finais:

Profissionais em desenvolvimento organizacional têm enfrentado questões de difícil priorização durante os últimos anos, como por exemplo: a alta administração deve focar na cultura ou na estrutura nos primeiros estágios do processo de mudança? Ambos devem ser foco de atenção. A maneira de a alta administração produzir mudanças é a partir da intensa, focada e prolongada atenção à tarefa da liderança executiva. Isto implica no estabelecimento de estruturas e sistemas em consonância com o comportamento adequado para suportá-los efetivamente. Entretanto, ao enxergar uma estratégia adequada, a administração deve considerar a cultura existente para antecipar como o processo em si deve ser nivelado.

Mais do que isto, as reações durante o processo de mudança devem ser monitoradas por duas razões: para se aprender mais sobre a cultura em si, uma vez que a visão sobre várias premissas culturais só se torna aparente quando o processo de mudança está em curso; e para se reconhecer como as mudanças estão sendo interpretadas na organização.

Finalmente, uma recorrente sensibilidade sobre a cultura é importante para assegurar que os elementos do modelo de liderança executiva estão sendo de fato integrados na cultura dominante. A cultura estabelece as condições prévias direcionam a progressão das mudanças. A identificação da cultura de uma organização explicita estas condições em seus aspectos positivos ou negativos. As organizações que dependem da inovação e criatividade como as ligadas à alta tecnologia, necessitam criar culturas que atraiam as melhores pessoas e motivá-las a produzir produtos vencedores em termos de mercado. As empresas líderes destes setores, identificando os atributos de uma cultura vencedora, a transformam em vantagem competitiva.

Como pudemos verificar, tornou-se essencial diagnosticar e gerenciar o processo de transformação cultural, decorrente dos processos de mudança e transformação organizacionais tão necessários, nos dias de hoje, para a sobrevivência das empresas. Nesta direção, os estudos indicam que a gestão empresarial deve conter como parte de sua estratégia a transformação organizacional e cultural que, entre outras metas, seja adequada e receptiva a mudanças, e retenha e se possível atraia novos talentos, desaprenda o passado e reinvente o futuro.

Antonio Mamede

gusto@mamede.com.br